楼主 2016-05-19 09:46
首先，我们要解决的问题是：老板觉得计件制成本太高。其次才是考虑解决计件制调整计时制的方案。所以，先讲成本方面的想法：
2.计件制的员工基本都是整件计件，小厂计件都是以整件计件制，并不是流水计件，如果你单纯从计件到计时，产生的后果就是，批量离职潮，到时候，老板为了稳定军心，你这个人事主管，肯定倒霉：走人。
3.计时制假设有一线缝制工，那么此厂的设置应该是这么设置：一条线是整件制的计件，一条线是计时制的。从这个出发进行讲解，因为只有这样的情况，才能对比或调整，都属于同一工种的情况下，才有进行调整的可能。
解决这个问题来源于相关数据的参考，老板从平均薪资的对比进行思考的，那么我们可以考虑从数据的角度进行对比，一般的，从以下方面进行：
1.本地区计件与计时的平均水平；
2.剔除辅助岗位的单纯计件、计时的平均薪资，一般财务统计的时候，喜欢把整个所有人员统计在一块；
3.计件工价，也就是IE成本核价员的核价算的合理性。
其次：考虑解决计件制调整计时制的方案
对于计件的趋势，很多都是夫妻档配合，小厂经常出现的情况就是这样，那么如果单纯的调整一个计件还是计时，有以下几个变化：
1.原来计件的时候，自愿自发加班的情况，将不复存在；
2.如果调整计时制，那么，对于原来还是做整件的流水线，要不要调整做片流？如果调整，必然产生了一线员工异动；
3.老板的核心是减少成本，那么从薪资测算角度，肯定是相关工序、工价甚至是系数进行下调，产生的薪资下降，作为人事如何解释？
需要考虑的问题有很多，以上都是需要人事需要仔细考虑的方面的问题。但是问题要解决，又不能没有动作，所以此方案在思考相关情况后，给出以下几点解决问题的思路：
1.找到生产负责人进行沟通，描述老板的想法，听听他的建议和想法，有时候，问题不一定要自己解决，生产负责人能够很大影响了老板的想法并且他的建议，老板能听、会听，因为小厂的人事主管，在分量上、资历上，为人处世上，都可能没有生产负责人足、高、圆滑；
2.用数据说话：经常老板看到的一个数据是草稿数据，或者不完整的数据，才会产生这么一个“错觉”，那么我们就找到相关数据来“佐证”自己正确的观点：地区薪资水平，单纯一线员工，计件的单价对比，相关福利的不足对比，相关数据异常的情况（淡旺季区分与整年平均水平）、计时已经出现的弊端及下一阶段可能扩大的趋势、计件的好处等等方面，综合分析。
3.找专业的人员进行协助：从用价的角度、从财务分析的角度两个维度进行了解情况，小厂的核价人员，绝对是老板的心腹、小厂的财务人员，绝对是老板的心腹；如果他们能够给出正确的、合理的分析，辣么，对于灵活调整和思考调整的老板，影响绝对的很大的，因为有他们在推动，能够明确出工价是否合理、成本支出过大主要由于哪些方面，指出更加合理的、需要改善的地方，而非单纯的一个薪资核算的问题，还可能发掘出更深层次的，转移老板的注意力。
4.最没有办法的办法：老板叫怎么做，就怎么做，数据测算，发布通知，试行、、、、，
最后加一句：亲，你做好招人的准备吧。要不然，亲，你做好自己走的准备吧。。。